¿Cómo evitar el declive de una empresa?

Prácticamente cualquier negocio en inconvenientes puede ser salvado si aplicas la estrategia correcta y tienes algo de paciencia. Aquí te compartimos siete consejos para conseguirlo.

Por Karsten Strauss

En ocasiones, las compañías están en el sendero equivocado. Así sea gracias a un plan errada, un órgano de administración incompetente o aun un puñado de pequeños inconvenientes profesionales que impulsan a toda la compañía; ciertas compañías solo precisan a alguien que tome resoluciones esenciales y las cambie.

Gabriel Bristol se ha enfrentado a ese género de ocasiones unos cuantos ocasiones. Bristol, cuyo currículo incluye periodos adelante de equipos de ventas y marketing para Los Angeles Times y MetLife, y un puesto como presidente y directivo ejecutivo en Russell & Miller Acquisitions, hoy en día es directivo ejecutivo de Desert Call Connection. Me ha confiado ciertas de sus vivencias y lo que ha aprendido de ellas.

1. Conviértete en una hoja en blanco

“En el momento en que entras en contacto por vez primera con una compañía, puedes oír a todos charlar sobre sus inconvenientes y de qué manera lidiar con ellos. Me da la sensación de que la gente de forma frecuente miran un negocio y proponen respuestas o resoluciones sin conocerlo íntimamente.” Si ahoga el estruendos, es mucho más posible que escuche los inconvenientes reales de la compañía.

2. Centrarse en la gente

“Muchas personas comete el fallo de ver el programa viendo el hardware, viendo sus reportes, viendo todos y cada uno de los activos y no el activo más esencial al comienzo, que es el capital humano. Todos esos sistemas, métodos y protocolos son tan buenos como la gente que los trabajan, y eso es interminablemente más esencial".

Más allá de que la sabiduría usual puede enseñar que varias personas son estrellas y otras son mediocres, Bristol afirma que descubrió que semejantes suposiciones son falsas, señalando su primera norma establecida para emprender una compañía en apuros con una cabeza abierta, pues todos y cada uno de los usados y gerentes internos tener algún género de agenda.

3. Actúa veloz pero no tonto

En el momento en que se precisan cambios veloces para reparar un negocio en apuros, esos cambios tienen la posibilidad de ser pequeños y también capaces o enormes y tontos. “Remover o cambiar procesos que comprometan la calidad del producto podría ser en un ahorro inicial de gastos, pero con el tiempo podría conducir a un deterioro del negocio. “En otras expresiones, evite ingresar en modo de pavor”.

4. No te ocultes de la realidad

En el momento en que está planeando una misión de contestación, ha de ser verdadera sobre el cronograma que cumplirá para saber si sus proyectos están andando y si el negocio efectuado está mudando. Si no es verdadera sobre los inconvenientes que encara la compañía, su cronograma va a estar retrasado y su novedosa estrategia va a ser imperfecta. Bristol se encontró con una falta de comunicación de este género a lo largo de su orden en Russell & Miller.

“La junta directiva y el directivo general saliente no me detallaron de la gravedad de los inconvenientes, y lo que yo sabía de ellos era bastante grave. Mi primer día allí descubrí que la crisis era considerablemente más profunda de lo que absolutamente nadie había amado comunicar y que estaban a puntito de cerrar las puertas o proceder a la quiebra”. La compañía debía modelos a un millón de clientes del servicio, ciertos habían estado aguardando 4 meses para la distribución, pero no tenían el capital para la producción, y bastante menos para la distribución. “Empecé la reorganización el día que empecé a trabajar”. Tras cortar la nómina, los servicios públicos, reorganizar el horario y charlar con comerciantes y acreedores, Russell & Miller ha podido salir adelante.

5. Ten en cuenta que un director ejecutivo debe tranquilizar, no incordiar

Ser guardado, evasivo y opaco es buena forma de subir el volumen de los comentarios que los usados ahora están provocando. “En el momento en que la gerencia efectúa asambleas segregas dentro y fuera de la oficina, o afirma una cosa a un conjunto y otra a otro, solo hace más rápido el colapso del negocio”.

6. No manejes por orgullo o temor

En el momento en que las cosas van mal, siempre y en todo momento hay alguien a quien culpar. Con mucha continuidad, los directivos ejecutivos o los altos directivos son muchos orgullosos para aceptar sus fallos y toda la organización se resiente por este motivo. Una naturaleza obstinada puede ser un orificio en la proa de un barco que se hunde. “Para mí pertence a los criterios que utilizo para elegir si trabajaré con una compañía o no”, afirma Bristol. "Si el dueño o directivo general es muy beligerante y semeja inútil o no desea mudar verdaderamente, está cometiendo un error grave". Pero en ocasiones la incapacidad de mudar aparece del temor, no del orgullo.

7. Brinde a la gente la posibilidad de progresar por el bien de la compañía (y déjelos ir si no lo hacen)

Bristol afirma que a lo largo de una misión de salve, en el momento en que ve que un gerente o usado se comporta de una forma que no coincide con la civilización y los valores empresariales de la compañía, se reúne con ellos en privado y les afirma de forma cálida y amable que su forma de meditar debe mudar Lamentablemente, varias personas tienen adversidades para mudar con las mareas. “Charlé con un vicepresidente sobre progresar la situación donde estaba en vez de empeorarla, y empezó a plañir”, ha dicho Bristol. “Me mencionó que comprendía lo que decía. En el momento en que me iba a dejar, se encontraba a puntito de darme la mano y deseaba darme un abrazo. Pero el cambio que el Bristol aguardaba en el técnico jamás llegó. “Ciertamente, 2 horas después, cometió exactamente la misma infracción”, recuerda. “Esa compañía no podía darse el lujo de ofrecerle tiempo a un individuo a fin de que aprendiese un accionar ético, de qué manera ser un óptimo hombre de negocios, de qué manera ser una parte del aparato que reconstruirá el negocio, no lo destrozará. Conque lo dejé pasar."

¿De qué manera entender exactamente en qué etapa está tu compañía y la mercadotecnia que haces?

O sea lo mucho más simple que tienes, de todo este articulo.

Si tienes 5 minutos, te invito a que los inviertas aquí, haciendo el Test de Situación para compañías de tendencia con el que vas a poder revisar por ti de qué manera está la salud de tu negocio.

Dependencia de las tendencias y el gasto del cliente

Para muchas compañías que venden modelos discrecionales (no fundamentales), las ventas dependen del gasto del cliente. Si sus modelos no se piensan fundamentales, los usuarios tienen la posibilidad de abstenerse o obtener elecciones menos costosas a lo largo de tiempos económicos bien difíciles. Las tendencias y las tendencias asimismo están tras la demanda de productos discrecionales e inclusive tienen la posibilidad de ofrecer a un negocio un aspecto obsoleto. Este es un desafío común para los enormes guardes.

Los costos fijos de las mercancías complican que los minoristas contengan márgenes suficientes , puesto que no tienen el volumen preciso para desarrollar economías de escala. Por servirnos de un ejemplo, los costos máximos los establecen los editores (en el modelo clásico), con lo que las librerías tienen que depender de un mayor volumen o de descuentos decrecientes para sostener la rentabilidad. La feroz rivalidad de Amazon, cuyos costes tienen la posibilidad de fijarse por medio de libreros particulares, ha resultado en un desarrollo poco a poco más desequilibrado.

Tácticas para la etapa de ocaso

Llega un instante en que las ventas de la mayor parte de artículos reducen. Este descenso puede ser retardado, y por consiguiente tener margen para sostenerlas o relanzarlas, o veloz (caída vertiginosa), con lo que nuestro margen para maniobrar es bastante con limite. La resolución clave, por consiguiente, es si relanzar el producto o suprimirlo. Las tácticas que se acostumbran a llevar a cabo son:

Un nuevo beneficio. Hay modelos atascados que se relanzan exitosamente. La clave es conseguir un beneficio que se logre vender bajo exactamente el mismo producto.